segunda-feira, 17 de setembro de 2007

Sem Logo: A tirania das marcas em um planeta vendido - Naomi Klein

Editora: Record
ISBN: 978-85-0106-262-8
Opinião★★★☆☆
Páginas: 544

“Seria ingenuidade acreditar que os consumidores ocidentais não se beneficiaram destas divisões globais desde os primeiros dias do colonialismo. O Terceiro mundo, como dizem, sempre existiu para o conforto do Primeiro. Um desenvolvimento relativamente recente, entretanto, é que o interesse investigativo parece se voltar para os pontos de origem, sem grife, de produtos com marcas. As viagens dos tênis Nike têm sido rastreadas até o trabalho semiescravo no Vietnã, as pequenas roupas da Barbie até a mão-de-obra infantil de Sumatra, os cafés da Starbucks aos cafeicultores castigados pelo sol da Guatemala, e o petróleo da Shell às aldeias poluídas e empobrecidas do delta do Níger.”


         “E por um tempo mais longo, a produção de bens permaneceu, pelo menos em princípio, no cerne de todas as economias industrializadas. Nos anos 80, afetados pela recessão da década, alguns dos mais poderosos fabricantes do mundo começaram a vacilar. Surgiu o consenso de que as corporações estavam inchadas, superdimensionadas; elas possuíam demais, empregavam gente demais e se curvavam sob o peso de coisas demais. O próprio processo de produção – administrado pelas fábricas, responsáveis por dezenas de milhares de empregados efetivos de tempo integral – começou a parecer menos um caminho para o sucesso do que uma pesada responsabilidade.
Mais ou menos na mesma época, um novo tipo de corporação começou a disputar mercado com os fabricantes americanos tradicionais; eram as Nikes e Microsofts, e mais recentemente, as Tommy Hilfigers e as Intels. Esses pioneiros declararam audaciosamente que produzir bens era apenas um aspecto incidental de suas operações e que, graças às recentes vitórias na liberalização do comércio e na reforma das leis trabalhistas, seus produtos podiam ser feitos para eles por terceiros, muitos no exterior. O que essas empresas produziam não eram coisas, diziam eles, mas imagens de suas marcas. Seu verdadeiro trabalho não estava na fabricação, mas no marketing. Essa fórmula, desnecessário dizer, mostrou-se imensamente lucrativa, e seu sucesso levou as empresas a uma corrida pela ausência de peso: quem possuísse menos, tivesse o menor número de empregados na folha de pagamentos e produzisse as mais poderosas imagens, em vês de produtos, ganharia a corrida.
Desse modo, a onda de fusões no mundo corporativo dos últimos anos é um fenômeno ilusório: elas apenas parecem gigantes, ao unir suas forças, tornando-se cada vez maiores. A verdadeira chave para compreender estas mudanças está em perceber que de várias formas cruciais – mas não em relação a seus lucros, é claro – essas empresas pós-fusão na verdade estão encolhendo. Sua grandeza aparente é o simplesmente o caminho mais eficaz para alcançar sua verdadeira meta: livrar-se do mundo das coisas.”


         “Como previu o publicitário no início da recessão, as empresas que tiveram sucesso com a queda foram as que optaram pelo marketing de valor todo o tempo: Nike, Apple, a Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi’s e Starbucks. Essas marcas não apenas estavam indo bem, obrigada, como o ato de branding* estava se tornando uma preocupação cada vez maior em seus negócios. Para essas empresas, o produto ostensivo era um mero tapa-buraco para a produção real: a marca.
Branding: o processo de estabelecer e gerenciar imagens, percepções e associações pelas quais o consumidor se relaciona com um produto ou empresa.


         “Elas integraram o conceito da gestão de marca com o próprio tecido de suas empresas. Sua cultura corporativa era tão estreita e enclausurada que de fora parecia ser um cruzamento entre uma fraternidade universitária, um culto religioso e um sanatório. Tudo era publicidade para a marca: estranhos léxicos para descrever os funcionários (parceiros, associados, jogadores do time, membros da tripulação), canções da empresa, CEO superstar, atenção fanática à coerência do design, uma propensão a construção de monumentos e declarações de missão no estilo Nova Era.”


         “Nasceu um novo consenso: os produtos que florescerão mo futuro serão aqueles apresentados não como “produtos”, mas como conceitos: a marca como experiência, como estilo de vida.
Desde então, um seleto grupo de corporações vem tentando se libertar do mundo corpóreo dos produtos, passando fabricantes e produtos a existir em outro plano. Todo mundo pode fabricar um produto, raciocinam eles (e como mostrou o sucesso das marcas privadas durante a recessão, todo mundo fabricou). Essa tarefa ignóbil, portanto, pode e deve ser delegada a terceiros cuja única preocupação é atender às encomendas a tempo e dentro do orçamento (e o ideal é que fiquem no Terceiro Mundo, onde a mão-de-obra é quase de graça, as leis são frouxas e isenções fiscais são concedidas a rodo). As matrizes, enquanto isso, estão livres para se concentrar em seu verdadeiro negócio – criar uma mitologia corporativa poderosa o bastante pra infundir significado a esses toscos objetos apenas assinalando-os com seu nome.”


         “Com essa mania de marca veio um novo tipo de homem de negócios, que orgulhosamente o informará que a marca X não é um produto, mas um meio de vida, uma atitude, um conjunto de valores, uma expressão, um conceito. E isso parece mesmo ótimo – melhor do que a Marca X é uma chave de fenda, uma cadeia de hambúrgueres, um par de jeans ou mesmo uma linha muito bem sucedida de calçados de corrida. A Nike, anunciou Phil Knight no final dos anos 80, é “uma empresa de esportes”; sua missão não é vender calçados, mas “melhorar a vida das pessoas pela prática de esportes e a forma física” e manter “viva a magia dos esportes”. O presidente-e-xamã-dos-tênis Tom Clark explica que “a inspiração dos esportes nos permite renascer constantemente”. Relatos dessas epifanias de “visão de marca” começam a surgir em todos os cantos. “O problema da Polaroid”, diagnosticou o presidente de sua agência de publicidade, John hegarty, “foi que ela continuou pensando em si mesma como uma câmera. Mas o processo de ‘visão [de marca]’ nos ensina uma coisa: a Polaroid não é uma câmera – é um lubrificante social. A IBM não está vendendo computadores, mas “soluções” para os negócios. A Swatch não tem relação com relógios, mas com o conceito de tempo. Na Diesel Jeans, o proprietário Renzo Rosso disse à revista Paper: Não vendemos um produto, vendemos um estilo de vida. Acho que criamos um movimento. (...) O conceito da Diesel é tudo. É o modo de vida, é a maneira de se vestir, é o jeito de fazer alguma coisa.” E como me explicou a fundadora da Body Shop, Anita Roddick, suas lojas não têm nada a ver com o que vendem, são veículos para uma grande ideia – uma filosofia política sobre as mulheres, o ambiente e os negócios éticos. “Apenas uso a empresa que criei e surpreendentemente teve sucesso – não devia ter sido assim, eu não pretendia que fosse assim – baseando-me em seus produtos para alardear essas questões”, diz Roddick.
O famoso e falecido designer gráfico Tibor Kalman resumiu a mudança do papel da marca desta forma: “O conceito original da marca era qualidade, mas agora a marca é um símbolo estilístico de bravura.”


      “E antes que o negócio do branding não seja desprezado como o playground de artigos de consumo da moda como tênis, jeans e bebidas Nova Era, pense bem. A Caterpillar, mais conhecida como fabricante de tratores e destruidora de sindicatos, incorporou o negócio da gestão de marcas, lançando a linha de acessórios Cat: botas, mochilas, bonés e qualquer outra coisa para uma je ne sais quoi pós-industrial. A Intel Corp., que faz componentes de computadores que ninguém vê e poucos compreendem, transformou seus processadores em uma marca de fetiche, com peças publicitárias na TV mostrando funcionários da produção em trajes especiais metálicos moderninhos dançando para “Sacudir sua rotina”. Os mascotes da Intel se mostraram tão populares que a empresa vendeu centenas de milhares de bonecos idênticos a seus bruxuleantes técnicos dançantes. Pouco surpreende, então, que quando indagado sobre a decisão da empresa de diversificar seus produtos, o vice-presidente sênior para vendas e marketing, Paul S. Otellini, respondeu que a Intel “é como a Coca-Cola. Uma marca, muitos produtos diferentes”.
E se a Caterpillar e a Intel podem ser uma marca, certamente qualquer um pode.”


         “Ou, para citar Tom Peters, o homem da marca: “Marca! Marca! Marca!!! É essa a mensagem (...) para o final dos anos 90 e para o futuro.”


“Os editores do zine Hermeneaut articularam a receita:
Como o falecido etnólogo Michel de Certeau, preferimos concentrar nossa atenção no uso independente de produtos de cultura de massa, um uso que, como os estratagemas de camuflagem de peixes e insetos, pode não “derrubar o sistema”, mas nos mantém intactos e autônomos dentro desse sistema, que pode ser o melhor que podemos esperar. (..) Ir ao Disney World para tomar ácido e sacanear o Mickey não é revolucionário; ir ao Disney World com o conhecimento de o quão ridículo e pernicioso é tudo aquilo e ainda viver grandes momentos de inocência, em alguns casos quase inconsciência , mesmo que psicótica, é algo completamente diferente. Isso é o que Certeau descreve como “a arte de se estar entre as coisas”, e é o único caminho de verdadeira liberdade na cultura atual. Vamos, então, ficar entre as coisas. Vamos nos divertir com Baywatch, Joe Camel, revista Wired e mesmo com livros sofisticados sobre a sociedade do espetáculo [touché], mas jamais sucumbamos ao fascínio glamoroso dessas coisas.”


         “Apesar da adoção da imaginação poliétnica, a globalização orientada pra o mercado não criou a diversidade; aconteceu exatamente o oposto. Seus inimigos são os hábitos nacionais, as marcas locais e preferências regionais distintas. Os interesses cada vez menores controlam cada vez mais a paisagem.
Deslumbrados pela gama de opções de consumo, podemos a princípio deixar de perceber a imensa consolidação que ocorre nas diretorias de empresas de entretenimento, mídia e varejo. A publicidade nos inunda de sedativas imagens caleidoscópicas dos Estados Unidos da Diversidade e das tentações escancaradas “Aonde você quer ir hoje” da Microsoft. Mas nas páginas das seções de negócios, o mundo é monocromático e as portas batem ruidosamente de todos os lados: quase todas as matérias – sejam os anúncios de uma nova compra, uma falência prematura, uma fusão colossal – apontam para uma perda de opções significativas. A verdadeira questão não é “Aonde você quer ir hoje?”, mas “Como posso guiar você melhor no labirinto sinergizado onde eu quero que você vá hoje?”
Este ataque às opções está acontecendo simultaneamente em várias frentes. Está acontecendo estruturalmente, com fusões, compras alavancadas e sinergias corporativas. Acontece localmente, com um punhado de supermarcas usando suas imensas reservas de dinheiro para tirar do mercado pequenas empresas independentes. E acontece na frente jurídica, com as empresas de entretenimento de bens de consumo usando processos de difamação e marca registrada para acossar quem quer que confira um significado indesejável a um produto pop-cultural. E assim vivemos em um mundo duplo: carnaval na superfície, consolidação embaixo, onde interessa.”


         “Em épocas menos entusiásticas que a nossa, outras palavras além de “sinergia” foram comumente utilizadas para descrever as tentativas de distorcer radicalmente as ofertas ao consumidor para beneficiar proprietários em conluio; nos EUA, os trustes ilegais eram combinações de empresas que secretamente concordavam em fixar preços enquanto fingiam ser competitivas. E o que mais é um monopólio, afinal, senão sinergia levada ao extremo? Os mercados que reagem à tirania do porte sempre tiveram uma tendência ao monopólio. É por isso que grande parte do que tem acontecido na indústria do entretenimento na última década de mania de fusões teria sido impedido ainda em 1982, antes do ataque total do presidente Ronald Reagan às leis antitrustes americanas.”


         “Os McDonald’s, enquanto isso, continuam diligentemente a importunar pequenos lojistas e donos de restaurantes descendentes de escoceses por sua predisposição nacional não-competitiva a usar a partícula Mc em seus sobrenomes. A empresa processou a loja de salsichas McAllan na Dinamarca; a lanchonete decorada com motivos escoceses McMunchies em Buckinghamshire; perseguiu a loja McCoffe de Ekizabete Mccaughney na Bay Área de San Francisco; e travou uma batalha de 26 anos contra um homem chamado Ronald McDonald, cujo McDonald’s Family Restaurant em uma minúscula cidade em Illinois funcionava desde 1956.”


         “Quando a legislação de copyright e marca registrada não pode ser invocada para evitar um retrato indesejado da marca, muitas corporações dependem da lei de calúnia e difamação para manter suas marcas longe do debate público. O divulgado caso Mclibel na Grã-Bretanha, em que a cadeia de lanchonetes processou dois ambientalistas por calúnia, foi uma dessas tentativas. Independente da tática legal escolhida, a mensagem impossivelmente contraditória enviada pelos produtores desses bens irônicos é a mesma: queremos que nossas marcas sejam o ar que você respira – mas nem pense em expirar.”


         “Parece que não importa com quanto sucesso a esfera privada emula ou mesmo aprimora a aparência e a sensação de espaço público, as tendências restritivas de privatização encontram uma forma de armar sua tocaia. E o mesmo se aplica não somente ao espaço de propriedade corporativa, como a AOL ou a Virgin Megastore, mas até ao espaço de propriedade pública que é patrocinado ou de marca. Essa questão foi nitidamente vista em Toronto em 1997, quando militantes antitabagismo foram retirados à força do festival de jazz ao ar livre do du Maurier Tennis open que acontecia em seu campus. A ironia era que o festival aconteceu na verdadeira praça pública da cidade – a Nathan Phillips Square, bem em frente à prefeitura de Toronto. Os manifestantes aprenderam que, embora a praça possa ser um espaço tão público quanto possam pensar, ela se tornou, durante a semana do festival de jazz, propriedade da empresa de tabaco patrocinadora. Nenhum material crítico foi permitido em suas instalações.”


         ““Nosso plano estratégico na América do norte é focalizar intensamente o gerenciamento da marca, o marketing e o projeto de produto como um meio de atender às necessidades e desejos de roupas informais dos consumidores. Mudar uma parcela significativa de nossa fabricação de mercados americanos e canadenses para terceiros em todo o mundo dará à empresa maior flexibilidade para alocar recursos e capital a suas marcas. Esses são passos essenciais se quisermos continuar competitivos”.
– John Ermatinger, presidente da divisão Levi Strauss Américas, explicando a decisão da empresa de fechar 22 fábricas e demitir 13.000 trabalhadores norte-americanos entre novembro de 1997 e fevereiro de 1999.”


      “Muitas multinacionais de nome de marca, como vimos, querem transcender sua necessidade de se identificar com seus produtos terrenos. Elas imaginam, para isso, profundos significados para suas marcas o modo como capturam o espírito da individualidade, do atletismo, da vida selvagem ou da comunidade. Nesse contexto em que a pose vale mais que o objeto, os departamentos de marketing encarregados do gerenciamento de identidades de marca começaram a ver seu trabalho como algo que acontece não em conjunção com a produção da fábrica, mas em competição direta com ela. “Produtos são feitos na fábrica”, diz Walter Landon, presidente da agência de criação de marcas Landor, “mas marcas são feitas na mente”. Peter Schweitzer, presidente da gigante da publicidade J. Walter Thompson, reitera essa ideia: “A diferença entre produtos e marcas é fundamental. Um produto é algo feito na fábrica; uma marca é algo comprado por um consumidor. As agências de publicidade espertas abandonaram a ideia de que elas estão empenhadas em um produto feito por outra pessoa e passaram a pensar em si mesmas como fábricas de marca, produzindo o que é de valor verdadeiro: o conceito, o estilo de vida, a atitude. Os construtores de marca são os novos produtores primários em nossa chamada economia do conhecimento.
Essa ideia nova tem feito mais do que nos trazer campanhas publicitárias modernas, superlojas eclesiásticas e campi corporativos utópicos. Ela está mudando a face do emprego global. Depois de estabelecer a “alma” de suas corporações, as empresas de supermarcas estão se livrando de seus embaraçosos corpos, e nada parece mais embaraçoso, mais repugnantemente corpóreo, do que as fábricas que fazem seus produtos. O motivo para esta mudança é simples: construir uma supermarca é um projeto extraordinariamente dispendioso, que precisa de constante gerenciamento, vigilância e reabastecimento. Acima de tudo, as supermarcas precisam de muito espaço para imprimir seus logos. Para que uma empresa seja eficaz em custos, contudo, há uma quantidade finita de dinheiro que pode ser utilizada para cobrir estes gastos – material, fabricação, despesas gerais, e gestão de marca – para que os seus preços no varejo não fiquem altos demais. Depois de patrocínios multimilionários terem sido assinados e cool hunters e especialistas em marketing receberem seus cheques, pode não haver tanto dinheiro sobrando. Assim, isso se torna, como sempre, uma questão de prioridades; mas essas prioridades estão mudando. Como explicou Hector Liang, ex-diretor do conselho da United Biscuits: “As máquinas se desgastam. Os carros enferrujam. As pessoas morrem. Mas o que permanece são as marcas”.
Esta mudança lenta mas decisiva das prioridades corporativas deixou os produtos não-virtuais de ontem – os trabalhadores de fábrica e os artesãos – em uma situação precária. Os gastos excessivos em marketing, fusões e extensões de marca na década de 1990 foram acompanhados de uma resistência nunca vista ao investimento em instalações de produção e mão-de-obra. Empresas que tradicionalmente ficavam satisfeitas com uma margem de 100 por cento entre o custo de fabricação e o preço no varejo têm atravessado o globo em busca de fábricas que possam fazer seus produtos a preços tão baixos que a margem fique mais próxima de 400 por cento. E como observa um relatório das Nações Unidas de 1997, mesmo em países onde os salários já eram baixos, os custos de mão-de-obra estão sendo responsáveis por uma fatia cada vez menor dos orçamentos corporativos. “Em quatro de cinco países em desenvolvimento, a participação dos salários no valor agregado de fabricação hoje é consideravelmente menor do que foi na década de 1970 e no início dos anos 80”. O oportunismo dessas tendências reflete não só o status do branding como panaceia econômica percebida, mas também uma desvalorização correspondente do processo de produção e de produtores em geral. O branding, em outras palavras, foi engolindo todo o “valor agregado”.
Quando o processo de fabricação real é tão desvalorizado, logicamente é mais provável que as pessoas que fazem o trabalho de produção sejam tratadas como lixo – coisas as quais você pode se livrar. A ideia tem certa simetria: uma vez que a produção em massa criou a necessidade do branding, seu papel foi crescendo em importância, até que, mais de um século e meio depois da Revolução Industrial, ocorreu a essas empresas que talvez o branding pudesse substituir completamente a produção. Como disse o tenista André Agassi em um comercial da câmera fotográfica Cânon em 1992, “Imagem é tudo”.
Agassi pode ter feito propaganda da Canon na época, mas ele é antes de tudo um membro da equipe Nike, a empresa que foi pioneira na filosofia empresarial de gastos ilimitados em gestão de marca, acompanhados de uma espoliação quase completa dos trabalhadores terceirizados que produzem seus caçados em fábricas de áreas remotas. Como afirmou Phil Knight, “Não há mais valor em produzir coisas. O valor agregado é pela pesquisa cuidadosa, pela inovação e pelo marketing”. Para Phil Knight, a produção não é a base de seu império de marca, é, em vez disso, uma tarefa tediosa e marginal.
É por isso que muitas empresas estão agora afastando-se completamente da produção. Em vez de fabricarem elas mesmas os produtos, em suas próprias fábricas as “exploram”, como as corporações nos setores de recursos naturais exploram urânio, cobre ou madeira. Elas fecham as fábricas que já existem, transferindo a produção para fábricas terceirizadas, principalmente no exterior. E quando os velhos empregos voam para fora do país, algo mais está voando com eles: a ideia obsoleta de que um fabricante é responsável por sua própria força de trabalho. O porta-voz da Disney, Ken Green, deu uma indicação da profundidade dessa mudança quando se mostrou publicamente frustrado com o fato de sua empresa estar sendo criticada pelas condições desesperadoras, em uma fábrica haitiana que produz roupas Disney. “Não empregamos ninguém no Haiti”, disse ele, referindo-se ao fato de que a fábrica é propriedade de outra empresa. “Tem alguma ideia das condições de trabalho envolvidas na produção do papel de jornal que você usa?”, perguntou a Green a Cathy Majtenyi, do Catholic Register.
De El Paso a Pequim, de San Francisco a Jacarta, de Munique a Tijuana, as marcas globais estão transferindo a responsabilidade pela produção a terceiros; elas apenas dizem a eles para fazer essa porcaria, e que façam barato, assim sobra muito dinheiro para o branding. E que façam barato mesmo.”


         “Independente de onde as ZPEs estejam localizadas, as histórias dos trabalhadores têm uma certa uniformidade mesmerizante: o dia de trabalho é longo – 14 horas no Sri Lanka, 12 horas na Indonésia, 16 no sul da China, 12 nas Filipinas. A grande maioria dos trabalhadores é composta de mulheres, sempre jovens, sempre trabalhando para contratados ou subcontratados da Coréia, de Taiwan ou de Hong Kong. Os contratados geralmente atendem a pedidos de empresas sediadas nos Estados Unidos, na Grã-Bretanha, no Japão, na Alemanha ou no Canadá. O gerenciamento tem estilo militar, os supervisores cometem abusos, os salários ficam abaixo do nível de subsistência e o trabalho exige pouca habilidade e é tedioso. Como modelo econômico, as zonas de processamento de exportação de hoje têm muito mais em comum com as franquias de fast-food do que com o desenvolvimento sustentável, tão afastadas são elas dos países que as hospedam. Esses bolsões de indústria pura ocultam-se por trás de uma capa de transitoriedade: os contratos vão e vêm quase sem aviso; os trabalhadores são predominantemente migrantes, distantes de casa e com pouca conexão com a cidade ou província onde as zonas estão localizadas. O próprio trabalho é de caráter precário, com frequência sem renovação de contrato.”


         “Mas, como assinalam rapidamente os críticos das ZPE, a economia global tornou-se muito mais competitiva depois que aqueles países fizeram a transição de indústrias de baixos salários para indústrias de maior qualificação. Hoje, com setenta países competindo pelo dólar gerado nas zonas de processamento de exportação, os incentivos para atrair investidores estão aumentando e os salários e padrões são mantidos como reféns pela ameaça de retirada das empresas. O resultado é que países inteiros são transformados em favelas industriais e guetos de mão-de-obra barata, e não há perspectiva de que isso irá terminar. Como trovejou o presidente de Cuba Fidel Castro aos líderes mundiais reunidos na comemoração do quinquagésimo aniversário da Organização Mundial de Comércio em maio de 1998, “O que vai acontecer com a nossa vida? (...) O que a produção industrial deixará para nós? Apenas o que é de baixa tecnologia, intensivo em mão-de-obra e altamente contaminante? Será que vocês querem transformar uma grande parte do Terceiro Mundo em uma imensa zona de livre comércio cheia de montadoras que jamais pagam impostos?”


         “O único modo de compreender como as corporações multinacionais, ricas e supostamente fiéis à lei podem voltar aos níveis de exploração do século XIX (e ainda assim continuarem atraentes) é através dos próprios mecanismos da terceirização: em cada camada de contratação, subcontratação e trabalho em casa, os fabricantes brigam entre si para jogarem os preços para baixo, e em cada nível o contratador e o subcontratador arrancam seu pequeno lucro. No final dessa cadeia de preços baixos e terceirizações está o trabalhador – frequentemente três ou quatro níveis abaixo da empresa que fez a encomenda original – com um cheque de pagamento podado a cada elo da cadeia. “Quando as multinacionais espremem os subcontratados, estes espremem os trabalhadores”, explica em um relatório de 1997 sobre as fábricas chinesas de calçados da Nike e da Reebook.”


         “A maioria dos grandes empregadores no setor de serviços gerencia sua força de trabalho como se seus funcionários não dependessem de seus cheques de pagamento para nada que seja essencial, como um aluguel ou o sustento dos filhos. Em vez disso, os empregadores do varejo e de serviços tendem a ver seus empregados como crianças: estudantes que procuram empregos de verão, gastam dinheiro ou fazem paradas rápidas em sua viagem com destino a uma carreira mais satisfatória e bem remunerada. Em outras palavras, estes são grandes empregos para pessoas que não precisam realmente deles. Assim, o shopping e a superloja deram à luz a uma subcategoria crescente de empregos de brincadeira – o idiota do frozen-yogurt, o preparador de sucos Orange Julius, o recepcionista da Gap, o “associado de vendas” cheio de Prozac da Wal-Mart – que são notoriamente instáveis, mal pagos e em sua maioria esmagadora trabalham em meio expediente.”


         “O sindicalista de comércio internacional Dan Gallim definiu o Mc emprego como “um emprego de pouca qualificação, remuneração baixa, alto nível de estresse, exaustivo e instável.”


         “O uso de mão-de-obra temporária nos Estados Unidos aumentou 400 por centro desde 1982, e esse crescimento tem se mantido estável. O lucro anual das empresas americanas de temporários aumentou cerca de 20 por cento a cada ano desde 1992, com as empresas obtendo lucros de US$ 58,7 bilhões em 1998. a gigantesca agência internacional de trabalho temporário Manpower Temporary Services compete com a Wal-Mart como a maior empregadora privada dos Estados Unidos. De acordo com estudo de 1997, 83 por cento das empresas americanas de crescimento rápido estão agora terceirizando empregos para os quais antes contratavam pessoas – comparados com 64 por cento apenas três anos antes. No Canadá, a Association of Canadian Search, Employment & Staffing Services estima que mais de 75 por cento das empresas utilizam os serviços do setor de US$ 2 bilhões das agências de temporários canadenses.”


         “Não se prendam a ativos fixos inúteis”, disse o diretor de operações da Microsoft, Bob Herbold, explicando sua filosofia de pessoal a um grupo de acionistas.”


         “Isto levanta a questão mais interessante de todas, acho eu, sobre o efeito de longo prazo do despojamento das multinacionais de marca do negócio de empresas. Da Starbucks à Microsoft, da Caterpillar ao Citibank, a correlação entre lucros e crescimento do emprego está em vias de ser rompida. Como disse Buzz hargrove, presidente da Canadian Auto Workers, “Os Trabalhadores podem trabalhar mais, seus empregadores podem ter sucesso, mas – e o downsizing e a terceirização são apenas um exemplo – a ligação entre sucesso econômico geral e a participação garantida nesse sucesso é mais fraca do que nunca. Sabemos o que isso significa a curto prazo: lucros recorde, acionistas tontos e nenhuma vaga no curso de negócios. Mas o que isso significa a um prazo um pouco mais longo? E quanto aos trabalhadores que saem da folha de pagamento, cujos chefes são vozes ao telefone em agências de emprego, que perderam sua razão para se orgulhar da boa sorte de sua empresa? Será possível que o setor corporativo, ao evitar os empregos, esteja inadvertidamente colocando lenha na fogueira de seu próprio movimento de oposição?”


         “Quando os empregos desapareceram, compreendemos que isso era fruto do difícil período econômico que parecia estar afetando a todos (embora talvez não atingisse a todos igualmente), de presidentes de empresa que encaravam a falência a políticos desempregados – todos, homens e mulheres, velhos e jovens, em todas as esferas da vida e do trabalho, diretamente ligados a mim e a meus amigos de classe média e nossas buscas desanimadas por empregos. A mudança da recessão para a economia global implacável aconteceu tão de repente que senti como se estivesse doente naquele dia e tivesse perdido tudo – como acontecia com a álgebra no curso secundário, eu estaria sempre tentando sair do atraso. Tudo que eu sei é que em um minuto estávamos todos juntos na Recessão. No minuto seguinte, uma nova estirpe de líderes de empresas surgia como uma fênix das cinzas – ternos recém passados, entusiasmo bombeado – anunciando a chegada de uma nova era de ouro. Mas, como vimos nos dois últimos capítulos, quando os empregos voltaram (se voltaram), apareceram modificados. Para os trabalhadores de fábricas contratadas das zonas de processamento de exportação, e para legiões de temporários, empregados de meio expediente, contratados e trabalhadores do setor de serviços nos países industrializados, o empregador moderno tinha começado a aparecer uma aventura de uma noite que tinha a audácia de esperar monogamia depois de um encontro sem importância. E muitos deles compreenderam isto por um algum tempo. Fugindo assustados de anos de demissões e projeções econômicas sombrias, a maioria de nós engoliu a retórica de que devíamos ser felizes pegando qualquer toco de pagamento que estivesse espalhado por nosso caminho. Existem cada vez mais evidências, contudo, de que a transitoriedade do trabalho está erodindo nossa fé coletiva, não somente nas corporações individuais, mas no próprio princípio econômico da suposta distribuição de riqueza.”


         “As multinacionais que antes jactavam-se de seu papel como “máquinas de crescimento de emprego” – e usavam isso como alavanca para extrair todo tipo de aliança governamental – agora preferem se identificar como máquinas de “desenvolvimento econômico”. As corporações estão na verdade “desenvolvendo” a economia, mas elas estão fazendo isso, como vimos, através de demissões, fusões, consolidações e terceirização – em outras palavras, por meio de enfraquecimento e cortes de postos de trabalho. E à medida que a economia cresce, a porcentagem de pessoas diretamente empregadas pelas maiores corporações do mundo está na verdade decrescendo. As corporações transnacionais, que controlam mais de 33 por cento dos ativos produtivos do mundo, são responsáveis por somente 5 por cento do emprego direto no planeta. E embora os ativos totais das cem maiores empresas do mundo tenham aumentado 288 por cento entre 1990 e 1997, o número de pessoas que essas corporações empregaram cresceu menos de 9 por cento durante o mesmo período de enorme crescimento.”


         “O número mais impressionante é o mais recente: em 1998, apesar do fantástico desempenho da economia americana e apesar da mais baixa taxa de desemprego da história, as corporações americanas eliminaram 677.000 postos de trabalho permanentes – mais cortes de postos do que em qualquer outro ano dessa década. Um em cada nove desses cortes ocorreu como resultado de fusões: muitos outros se originaram no setor de produção. Como sugere o baixo índice de desemprego nos Estados Unidos, dois terços das empresas que eliminaram postos criaram novos cargos e os trabalhadores demitidos encontraram empregos alternativos com relativa rapidez. Mas o que esses drásticos cortes de vagas demonstraram é que um relacionamento estável e confiável entre trabalhadores e seus empregadores corporativos tinha pouco ou nada a ver com o índice de desemprego ou a saúde relativa da economia. As pessoas estão vivendo com menos estabilidade mesmo na melhor das épocas econômicas – de fato, esses bons tempos da economia podem estar fluindo, pelo menos em parte, dessa perda de estabilidade.”


         “A criação de empregos como parte da missão corporativa, particularmente a criação de empregos estáveis de horário integral e de remuneração decente, parece ser secundária em muitas grandes corporações, independente dos lucros da empresa. Em vez de ser um componente de uma operação saudável, a mão-de-obra é cada vez mais tratada pelo setor corporativo como um fardo inevitável, como pagar imposto de renda; ou um inconveniente caro, como a proibição de despejo de lixo tóxico em lagos. Os políticos podem dizer que os empregos são sua prioridade, mas o mercado de ações reage animadamente a cada vez que demissões em massa são anunciadas, e afunda sombrio se percebe que os trabalhadores podem receber aumento. Qualquer que seja a estranha rota que tenhamos tomado para chegar até aqui, uma mensagem inequívoca emana agora de nossos mercados livres: bons empregos são ruins para os negócios, ruins para “a economia” e devem ser evitado a todo custo. Embora essa equação tenha inegavelmente produzido lucros recorde a curto prazo, pode bem se provar um erro de cálculo estratégico por parte de nossos capitães da indústria. Descartando sua identificação como criadores de empregos, as empresas se abrem a um tipo de reação que pode vir de uma população que sabe que o suave fluxo da economia é de pouco benefício demonstrável para ela.”


         “Quando as corporações são percebidas como veículos que trabalham para a distribuição de riqueza – efetivamente distribuindo empregos e receita em impostos –, elas pelo menos proporcionam o alicerce para as frequentes barganhas faustianas pelas quais os cidadãos oferecem lealdade às prioridades corporativas em troca da garantia de um cheque de pagamento. No passado, a geração de empregos serviu como uma espécie de armadura corporativa, protegendo as empresas da ira que se dirigia a elas como resultado das agressões ao ambiente e aos direitos humanos.”


         “Essa reação em ebulição é mais do que um conjunto de queixas pessoais. Mesmo que você seja um dos sortudos que conseguiram um bom emprego e nunca foram demitidos, todos têm ouvido o alerta – se não por si mesmos, então por seus filhos ou pais, ou pelos amigos. Vivemos em uma cultura de insegurança no emprego, e as mensagens de autossuficiência estão chegando a cada um de nós. Na América do Norte, ponto final dos caminhões de 18 rodas que partem do México, trabalhadores chorando no portão da fábrica, janelas cobertas com tapumes em uma cidade industrial esvaziada e pessoas dormindo em soleiras e nas calçadas têm sido algumas das imagens econômicas mais poderosas de nossa época: metáforas, marcadas a ferro em nossa consciência coletiva, de uma economia que consistentemente, e sem arrependimento, favorece os lucros em detrimento das pessoas.”


         “Na América do norte, grande parte dessa atividade pode ter sua origem identificada em 95-96, o período que Andrew Ross, diretor de Estudos Americanos da Universidade de Nova York, chamou de “O ano das fábricas exploradoras”. Naquele ano, os norte-americanos não podiam ligar seus aparelhos de TV sem ouvir histórias lamentáveis de exploração de mão-de-obra por trás das grifes mais populares e mais divulgadas do mundo da marca. Em agosto de 1995, a fachada recém-polida da Gap foi novamente arrancada para revelar uma fábrica ilegal em El Salvador, onde o gerente enfrentava protestos do sindicato por demitir 150 pessoas e prometer que “o sangue ia correr” se a sindicalização continuasse. Em maio de 1996, militantes trabalhistas nos EUA descobriram que a linha de roupas esportivas epônima da apresentadora de um programa de TV, Kathiee Lee Gifford (vendida exclusivamente na Wal-Mart), estava sendo costurada por uma horrível combinação de mão-de-obra infantil em Honduras e trabalhadores em fábricas ilegais em Nova York. Mais ou menos na mesma época, o jeans Guess, que construiu sua imagem com ardentes fotos em preto e branco da supermodelo Claudia Schiffer, estava em guerra aberta com o Departamento do Trabalho dos Estados Unidos porque suas fábricas contratadas da Califórnia não pagavam o salário mínimo. Até Mickey Mouse teve sua dose de exploração de trabalhadores depois que uma contratada da Disney no Haiti foi apanhada fazendo pijamas Pocahontas sob condições de tal empobrecimento que as trabalhadoras tinham de alimentar seus bebês com água com açúcar.”


         “Pode levar cem anos para construir uma boa marca, e trinta dias para derrubá-la.”
David D’Alesssandro, presidente da John Hancock Mutual Life Insurance, em 6 de janeiro de 1999.”


         “Assim, quando começará o boicote total aos produtos da Nike? Não em breve, aparentemente. Uma rápida olhada por qualquer cidade do mundo mostra que seu logo ainda é onipresente; alguns atletas ainda o tatuam em seus umbigos, e muitos estudantes secundaristas ainda se vestem com as cobiçadas roupas. Mas, ao mesmo tempo, há pouca dúvida que os milhões de dólares que a Nike economizou em custo de mão-de-obra ao longo dos anos estão começando a cobrar um tributo em seu resultado financeiro. “Não pensávamos que a situação da Nike ficaria tão ruim como parece estar”, disse um analista de ações da Nikkom Tim Finucane, ao Wall Street Journal em março de 1998. Wall Street realmente não tinha alternativa a não ser voltar-se contra a empresa que fora sua queridinha por muitos anos. Apesar do fato de que as moedas em queda da Ásia significam que os custos de mão-de-obra da Nike na Indonésia, por exemplo, eram um quarto do que eram antes da crise, a empresa ainda estava sofrendo. Os lucros da Nike caíram, os pedidos caíram, o preço das ações estavam caindo e, depois de um crescimento médio anual de 34 por cento desde 1995, os ganhos trimestrais subitamente despencaram 70 por cento – mas, pelas contas da empresa, a recuperação não resultava de repercussão das vendas, mas da decisão da Nike de cortar empregos e contratos. Na verdade, em 1999 a receita da Nike e seus pedidos estavam caindo pelo segundo ano consecutivo.
A Nike colocou a culpa por seus problemas financeiros em tudo, exceto na campanha de direitos humanos.”


         “Ao longo dos anos, a Nike tentou dezenas de táticas para silenciar as queixas de seus críticos, mas a mais irônica, de longe, foi a tentativa desesperada da empresa de se ocultar por trás de seu produto. “Não somos militantes políticos. Somos uma fabricante de calçados”, disse a porta-voz da Nike, Donna Gibbs, quando começou a surgir o escândalo da exploração de mão-de-obra. Uma fabricante de calçados? Isso partindo de uma empresa que tomou a decisão planejada em meados dos anos 80 de não se envolver em coisas corpóreas e enfadonhas como calçados – e certamente nada tão grosseiro como a fabricação. A Nike queria ser uma empresa de esportes, disse-nos Knight, queria estar envolvida com o conceito de esporte, depois a ideia de transcendência através dos esportes; em seguida quis se relacionar com a determinação pessoal, os direitos das mulheres, a igualdade racial. Queria que suas lojas fossem templos, sua publicidade uma religião, seus clientes uma nação, seus trabalhadores uma tribo. Depois de nos falar esta baboseira de marca, voltar atrás e dizer, “Não olhe para nós, nós só fazemos calçados”, parece risivelmente cínico.”


         (Outro caso sisudo envolvendo multinacionais foi a Shell na Nigéria. Depois de extrair mais de US$ 30 bilhões de dólares das terras do povo ogoni, no Delta do Níger enquanto a população vive uma eterna escassez dos elementos mais básicos da vida, os nigerianos resolveram protestar).“Sob a liderança do escritor e indicado ao prêmio Nobel Ken Saro-Wiwa, o Movimento pela Sobrevivência do Povo Ogoni (MOSOP) lutou por reformas e exigiu compensações da Shell. Em resposta, e para manter os lucros do petróleo fluindo para os cofres do governo, o general Sani Abacha mandou militares nigerianos mirar nos ogonis. Eles mataram e torturaram milhares de pessoas. Os ogonis não só culparam Abacha pelos ataques, também acusaram a Shell de tratar as forças armadas nigerianas como polícia particular, pagando-as para sufocar protestos pacíficos na terra ogoni, além de dar apoio financeiro e legitimidade ao regime de Abacha.
Diante de tantos protestos na Nigéria, a Shell se retirou das terras ogoni em 1993 – um movimento que só pressionou ainda mais os militares para remover a ameaça ogoni. Um memorando do chefe das Forças de Segurança Interna de Rivers State do Exército nigeriano foi bastante explícito: “Operações da Shell ainda impossíveis, a menos que operações militares implacáveis sejam empreendidas para facilitar o início de atividades econômicas. (...) Recomendações: Operações devastadoras durante reuniões do MOSOP e outras tornando presença militar constante justificável. Alvos de ataque atravessando comunidades e quadros de liderança, especialmente porta-vozes de vários grupos.
Em 10 de maio de 1994 – cinco dias depois da redação do memorando – Ken Saro-Wiwa disse, “então é isso. Eles [os militares nigerianos] vão nos prender e executar. Tudo para a Shell. Vinte dias depois, ele foi preso e julgado por homicídio. Antes de receber sua sentença, Saro-Wiwa disse ao tribunal, “Eu e meus companheiros não somos os únicos em julgamento. A Shell está aqui no tribunal. (...) A empresa escapou desse julgamento em particular, mas seu dia certamente chegará”. Então, em 10 de novembro de 1995 – apesar da pressão da comunidade internacional, incluindo os governos canadenses e australiano, e em menor grau, os governos da Alemanha e da França – o governo militar nigeriano executou Saro-Wiwa junto com outros oito líderes ogonis que protestaram contra a Shell. Tornou-se um incidente internacional e, mais uma vez, as pessoas levaram seus protestos a postos da Shell, boicotando amplamente a empresa. Em San Francisco, membros do Greenpeace encenaram uma reconstituição do assassinato de Saro-Wiwa, com o nó corredio em uma placa elevada da Shell.”


         “A conduta das multinacionais individualmente é simplesmente um subproduto de um sistema econômico mais amplo que tem continuamente removido quase todas as barreiras e condições para comercializar, investir e terceirizar. Se as empresas fazem negócios com ditadores brutais, vendem suas fábricas e pagam salários tão baixos que ninguém pode viver deles, é porque nada em nossas regras de comércio internacional as proíbe de fazer isso. Mas eliminar as desigualdades no cerne da globalização de livre mercado parece uma tarefa desanimadora para muitos de nós, mortais. Por outro lado, escolher a Nike ou a Shell e possivelmente mudar o comportamento de uma multinacional pode abrir uma importante porta na complicada e desafiadora arena política.”


         “É tentador considerar essa mudança drástica de direção por parte de tantas multinacionais como uma vitória maciça dos militantes que têm lutado contra as Nikes e Shells todos esses anos. Talvez as corporações realmente tenham visto a luz, e todos estejamos vivendo do mesmo lado agora... A professora de Harvard Debora L. Spar está entre os que saudaram a aurora dessa nova era. Ela afirma que a ascensão da militância baseada na marca foi tão bem sucedida em constranger as corporações, que as multinacionais de marca, por interesse financeiro, não podem mais permitir que ocorram abusos. Ela chama essa teoria de “fenômeno do refletor”. Não há necessidade de regulamentação externa porque “as empresas cortarão os fornecedores que exploram mão-de-obra ou os tornarão limpos, porque agora é de seu interesse financeiro fazê-lo”, escreve ela. “O refletor não muda a moralidade dos gerentes americanos. Ele muda seu resultado financeiro”.
Não há dúvida de quem empresas como a Nike têm aprendido que as violações aos direitos do trabalhador podem custar caro para elas. Mas o refletor que é apontado para essas empresas é vago e aleatório: é capaz de iluminar alguns cantos da linha de produção global, mas a escuridão ainda cobre o resto. Os direitos humanos, longe de serem protegidos por esse processo, são respeitados de modo seletivo: as reformas parecem ser implementadas unicamente com base no ponto para onde o facho de luz do refletor foi dirigido. Não há absolutamente nenhuma prova de que uma atividade de reforma desse tipo esteja se transformando em um padrão universal de comportamento corporativo ético que venha a ser aplicado em todo mundo; e não há no horizonte nenhum sistema de imposição universal dos códigos de conduta.”



         “No subtexto dos códigos de conduta há uma hostilidade pela ideia de que os cidadãos podem – através de sindicatos, leis e tratados internacionais – assumir o controle de suas próprias condições de trabalho e do impacto ecológico da industrialização. Nos anos 20 e 30, quando a crise da exploração de mão-de-obra, do trabalho infantil e a saúde dos trabalhadores estava em primeiro lugar na agenda política do Ocidente, esses problemas eram atacados com sindicalização em massa, negociação direta entre trabalhadores e empregadores e governos promulgando novas e mais rigorosas leis. Esse tipo de resposta pode ser arranjado novamente, só que dessa vez em escala global, através da imposição do cumprimento de tratados da Organização Internacional do trabalho que já existem, se a obediência a esses tratados for observada com o mesmo compromisso que a Organização mundial do Comércio agora mostra em seu esforço de impor as regras do comércio global.”

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